Tout est dit dans le schéma qui débute cet article.
Tout … ou presque … puisque pour chacune des 5 étapes du DMAIC, il va vous falloir déployer des outils et des méthodes appropriés. Outils et méthodes que je vais vous livrer dans cet article.
Avertissement : à chaque fois que des exemples sont cités dans cet article, ils ne sont là que pour aider à la réflexion et imager des situations. Ces exemples sont nécessairement incomplets et non représentatifs des situations analogues auxquelles vous pourriez être confrontés.
D comme "Définir"
La 1ère étape du DMAIC va consister à identifier le problème. Même si cela parait évident, il est important de ne pas négliger cette phase.
Se tromper de problème, ne pas clairement en avoir conscience, ne pas borner suffisamment le sujet, et tout ce que vous allez entreprendre dans votre DMAIC sera à côté de la cible !
C’est durant cette phase également que sont embarquées dans le projet les parties prenantes au problème : ce sont à la fois ceux qui le subissent et également ceux qui peuvent agir sur sa correction. Pour identifier les parties prenantes, remontez la chaîne des intervenants depuis le problème constaté jusqu’à l'origine de l'activité concernée.
Il est constaté des délais de livraison trop longs chez vos clients. Les parties prenantes vont être vos clients, mais également les transporteurs, l’entrepôt qui remet aux transporteurs, le service clients qui émet les demandes d’expéditions.
Les visiteurs attendent trop longtemps avant d’être pris en charge lorsqu’ils arrivent dans l’entreprise. Les parties prenantes vont être les visiteurs, le service sécurité qui filtre les entrées, l’accueil en charge de les orienter, les visités.
Le service facturation déplore de nombreuses erreurs dans les factures. Les parties prenantes peuvent être (en fonction du circuit de facturation) le service facturation, le service ventes qui émet les données à facturer, le service commercial qui communique les données.
L’identification des parties prenantes va vous guider dans la construction de l’équipe en charge du DMAIC.
Dans cette phase de définition, vous devez également fixer des objectifs, en corrélation avec les attentes des clients. Quelquefois, il vous faudra arbitrer entre des attentes au-delà du possible (trop onéreuses, par exemple) et des objectifs réalistes : oui, le client est essentiel mais vous devez composer également avec la stratégie de l’entreprise, la rentabilité des opérations ou encore la position de la concurrence.
Dans nos 3 exemples, voilà quel pourrait être un objectif (il peut bien sûr y avoir plusieurs résultats attendus pour un même problème, et vos objectifs devront être chiffrés) :
Délai de livraison
Délai de livraison : Diminuer le délai entre la prise de commande et la livraison.
Prise en charge visiteur
Prise en charge visiteur : Améliorer la prise en charge des visiteurs.
Facturation
Facturation : Réduire le pourcentage de factures non conformes.
Bien sûr, comme tout objectif, ceux que vous fixez dans le cadre du DMAIC doivent tenir compte de vos constats : Ils doivent être ambitieux mais réalistes. Ainsi vos objectifs seront chiffrés à la lueur des chiffres que vous allez collecter plus tard.
Quels outils pour "Définir" ?
SIPOC
Le SIPOC va permettre de formaliser le/les processus entrant en jeu : qui sont les fournisseurs (internes ou externes) ? que fournissent-ils : des produits, des données, etc ? quelles opérations constituent le processus ? qu’en ressort-il : des produits, des données, etc ? qui sont les clients (internes ou externes) ?
QQOQCP
Le QQOQCP peut compléter utilement le Sipoc.
Charte projet
La charte projet va vous aider à valider le contenu de votre DMAIC, ses objectifs, son sponsor, le planning associé, les priorités, etc.
M comme "Mesurer"
« Ce qui ne se mesure pas ne s’améliore pas » …
Si on recherche la paternité de cette phrase, on trouve plusieurs versions possibles : Edward Deming, l’un des pères de la qualité (voir l’histoire de la qualité) ? … Mais aussi Bob Parsons, fondateur d’entreprises ? … Ou encore Peter Drucker, théoricien de la gestion d'entreprise ?
On trouve également des formules dérivées telles que « On ne peut pas gérer ce qu’on ne mesure pas » ou « Ce qui ne peut pas être mesuré ne peut pas être amélioré ».
Peu importe qui l’a dit le premier, ce qui nous intéresse pour cette 2ème étape du DMAIC est que tous s’accordent à dire que la mesure nous donne les premiers éléments factuels pour caractériser un phénomène.
Ici, vous allez devoir collecter toutes les données chiffrées et tous les éléments factuels disponibles en lien avec le problème identifié en phase « Définir ». Soyez vigilant à rester focus sur le problème, à ne pas dériver des limites que vous avez posées.
C’est une phase essentielle du DMAIC parce que :
- Elle permet de gommer toute subjectivité vis-à-vis d’un problème : pour 2 personnes impactées, l’une considérera que le problème est une catastrophe, l’autre le classera dans les événements anecdotiques.
- Elle associe au problème la quantification indispensable pour déterminer quelle énergie, quels moyens, quelle priorité doit lui être accordés.
Cette phase met souvent en lumière la carence de données disponibles (notamment dans les processus hors production). Il vous faudra peut-être mettre en place (provisoirement ou définitivement) des outils de collecte des données, manuels ou automatiques, afin de disposer des éléments nécessaires à votre DMAIC. Ceci peut être source de remise en cause de votre planning initial, le temps de collecter suffisamment de données ; ces données qui vous permettront de quantifier les progrès attendus plutôt que de définir vos objectifs avec un simple « Faire mieux » ou un hypothétique « Progresser ».
Dans nos 3 exemples, voilà par exemple ce que vous devriez collecter :
Délai de livraison
Extraire de votre système d’informations le nb de jours entre la passation de la commande et sa mise en expédition. Demander à vos transporteurs le détail date de remise / date de livraison.
Prise en charge visiteur
Peu de SI vont vous permettre de collecter le temps passé par un visiteur avant sa prise en charge. Vous devrez sans doute mettre en place un outil spécifique pour collecter ces informations. Par exemple un registre où le service sécurité enregistrera l’heure d’entrée du visiteur et l’accueil enregistrera l’heure de prise en charge par l'accueil puis l'heure de prise en charge par le visité. Cet outil devra vivre suffisamment longtemps pour que vous disposiez de données exploitables.
Facturation
Calculer le nombre de factures ayant fait l’objet d’une réclamation. Attention … Toutes les erreurs de facturation ne donnent pas lieu à une alerte (selon l'intérêt qu'aura votre client à réclamer ... ou pas !). Identifier la répartition par typologies d’erreur : quantités ? prix ? produit ? Etc.
Bien sûr, comme tout objectif, ceux que vous fixez dans le cadre du DMAIC doivent tenir compte de vos constats : Ils doivent être ambitieux mais réalistes. Ainsi vos objectifs seront chiffrés à la lueur des chiffres que vous allez collecter plus tard.
Quels outils pour "Mesurer" ?
Enquête de satisfaction
Vous y collecterez les réponses en lien avec la problématique que vous étudiez. Le cas échéant, vous pouvez déclencher une enquête spécifique sur les points qui vous intéressent.
Analyse de déroulement
Elle va vous permettre d’identifier les goulots d’étranglement, les gaspillages, les doublons, les "trous dans la raquette", etc.
Indicateurs de performance
Ils existent nativement dans votre organisation. L’intérêt est que, s’ils existent depuis un certain temps, vous allez d’ores et déjà disposer d’informations permettant d’identifier des dérives ou une détérioration : à certains moments de l’année ? depuis « X » temps ?
Indicateurs de surveillance
(ou "indicateurs de suivi")
Là encore, leur historique sera riche d’enseignements.
Voir de nombreux exemples d'indicateurs dans "Les objectifs au service des indicateurs".
A comme "Analyser"
En partant des mesures et en ciblant le problème, vous allez devoir déployer outils et méthodes pour analyser et parvenir à identifier les causes racines. C’est en agissant sur ces causes profondes que vous parviendrez à améliorer la situation.
Dans tout problème, vous allez identifier plusieurs causes. La première chose à faire va être de vous consacrez à remonter la chaîne jusqu’aux causes racines.
Et une fois celles-ci connues, vous devrez vous focaliser sur celles qui méritent un traitement. Concentrez-vous sur les facteurs qui influent le plus sur vos causes. Ne gaspillez pas d’énergie sur les facteurs mineurs. Attachez-vous à solutionner en 1er lieu les facteurs les plus influents : 20% des causes génèrent 80% des problèmes.
Dans nos 3 exemples, voilà par exemple les facteurs qui peuvent intervenir :
Délai de livraison
Engorgement du service de prise des commandes.
Sous-effectif du service expédition.
Absence d’engagement contractuel du/des transporteur(s).
Prise en charge visiteur
Sous-dimensionnement des services sécurité ou accueil (de façon permanente ou sur certains créneaux horaires).
Absence de priorisation de la prise en charge des visiteurs par rapport à d’autres tâches.
Autre tâche non prioritaire se déroulant aux heures les plus chargées en termes de visiteurs.
Facturation
Absence de modèle de facturation.
Vocabulaire non standardisé entre les services.
Planning non défini.
Quels outils pour "Analyser" ?
Diagramme d'Ishikawa
Il va permettre d’explorer méthodiquement les causes potentielles (main d’œuvre, matériel, etc).
5 pourquoi
Il permettra de ne pas s’arrêter à une cause « évidente » mais de persévérer jusqu’à la cause racine.
Arbre des causes
Dans les cas le plus complexes, il permet de mettre en exergue les relations entre causes et effets.
AMDEC
Elle permet d’intégrer la notion de criticité après avoir compris le dysfonctionnement et identifié ses conséquences. On l’utilise plutôt dans des cas complexes.
QQOQCP
Il permet de décrire finement tous les éléments d’une activité.
Diagramme de Pareto
Il va éviter de travailler les causes mineures, source de dépenses inutiles (tant en termes de finance que d’énergie).
I comme "Innover"
Innover = Améliorer, parce que le « I » nous vient de l'anglais « Improve », le DMAIC ayant été inventé par un anglo-saxon (Bill Smith, ingénieur chez MOTOROLA dans les années 1980).
Une fois les causes racines identifiées, un plan d’actions incluant actions correctives mais également actions préventives (voir les 3 types d’actions) pour aller le plus loin possible va devoir être déployé.
A cette étape, ne négligez surtout pas les solutions qui vont vous être proposées « naturellement » par les parties prenantes qui réalisent les activités concernées. C’est la clé de la réussite : écouter, adapter, reformuler, sans idée préconçue.
Dans nos 3 exemples, voilà par exemple des solutions proposées :
Délai de livraison
- Engorgement du service de prise des commandes : Modification du SI pour rendre plus fluide la prise de commande. Déporter sur le client la saisie de sa commande.
- Sous-effectif du service expédition : Réorganisation des stocks pour accélérer la préparation. Equiper les préparateurs de moyens techniques réduisant le temps de préparation. Renfort ponctuel ou permanent.
- Absence d’engagement contractuel du/des transporteur(s) : Intégrer aux contrats des KPI engageant les transporteurs. Prévoir des pénalités dissuasives.
Prise en charge visiteur
- Sous-dimensionnement des services sécurité ou accueil (de façon permanente ou sur certains créneaux horaires) : Adapter les équipes en fonction des horaires. Favoriser la polyvalence des 2 équipes.
- Absence de priorisation de la prise en charge des visiteurs par rapport à d’autres tâches : Réserver un membre de l’équipe à cette tâche exclusive. Déclarer que le visiteur est prioritaire sur toute autre tâche.
- Autre tâche non prioritaire se déroulant aux heures les plus chargées en termes de visiteurs : Réfléchir à la journée type et déplacer aux horaires les moins chargés en visiteurs certaines tâches.
Facturation
- Absence de modèle de facturation : Créer un standard (formulaire, etc). Communiquer auprès de toute la chaîne commerciale sur les conséquences.
- Vocabulaire non standardisé entre les services : Former toute la chaîne commerciale. Créer un lexique interne (standard).
- Planning non défini : fixer les délais à respecter par chaque acteur de la chaîne de facturation.
Quels outils pour "Innover" ?
Brainstorming
Il va ouvrir la voie à des solutions nouvelles, voire novatrices.
5 S
Il va permettre de mettre en œuvre des standards, qu’il s’agisse d’activités opérationnelles ou fonctionnelles.
AMDEC
Mieux connaître les conséquences des dysfonctionnements va permettre d’y être plus attentif.
QQOQCP
Il sera une aide précieuse pour formaliser les nouvelles règles à appliquer.
C comme "Contrôler"
Et enfin, une fois les améliorations mises en œuvre, une phase de surveillance, de contrôle, d’adaptation est nécessaire pour, d’une part, s’assurer que les résultats espérés sont au rendez-vous, et, d’autre part, pour consolider ce résultat : il va s’agir de pérenniser les pratiques adoptées à l’issue de vos analyses.
Souvent, les solutions sont mises en œuvre en phase de test ; personne ne se sent en charge de s’assurer qu’elles s’intègrent ensuite aux processus de fonctionnement quotidiens.
Surtout, la pérennisation des résultats n’est pas toujours visible immédiatement. La tentation peut être grande de revenir en arrière. Pour pallier ce risque, instaurez une culture de la mesure qui va faire passer le sujet traité du mode « projet » au mode « pilotage », et pas seulement de « contrôle a posteriori » comme pourrait le laisser penser le « C » de cette dernière étape.
Dans nos 3 exemples, voilà par exemple des modes de contrôle applicables :
Délai de livraison
Mettre en place des KPI sur chacun des éléments de la chaîne (commande, expédition, transport). Anticiper les éventuelles périodes critiques pour mieux les gérer.
Prise en charge visiteur
S’appuyer sur un SI paramétré pour suivre les délais. Intégrer à la formation des nouveaux arrivants sécurité et accueil un message fort sur le traitement des visiteurs.
Facturation
Instaurer un KPI permettant de suivre l’évolution du taux d’erreur, en zoomant sur l’étape en cause des dysfonctionnements.
Et dans tous les cas :
- Formaliser au sein de standards connus de tous (procédures, etc) les règles issues du DMAIC.
- Se servir des défaillances constatées et corrigées lors d’un DMAIC pour mieux devancer d’autres problématiques et ne pas les laisser s’installer : ça s’appelle le retour d’expérience.
Quels outils pour "Contrôler" ?
- Formalisation de standards, management visuel
- Procédures, modes opératoires
- Prélèvement aléatoire en production
- Audit, contrôle qualité