La méthode AMDEC

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Cette méthode est destinée à identifier les défaillances possibles, leurs conséquences (effets), et les prioriser selon leur criticité. L'AMDEC a été développée par l'armée américaine à la fin des années 1940. Elle s’est très fortement développée dans les industries automobiles, nucléaires ou encore aéronautiques.

AMDEC = Analyse des ...

A noter qu’il s’agit d’une méthode utilisée en amont de tout incident ; elle consiste à se projeter dans ce que pourrait être les défaillances potentielles afin d’y apporter des réponses préventives évitant que la défaillance se produise (ou a minima permettant de réduire les conséquences de la défaillance).

A ce titre, l’AMDEC n’est pas un outil de résolution de problème mais un outil d’anticipation de problèmes potentiels.

Toujours très utilisée dans l’industrie, notamment pour tout ce qui touche aux machines ou équipement (fabrication, conditionnement, etc), elle est parfaitement utilisable également pour analyser un processus, un produit, un service (Voir « Natures d’AMDEC »).

Choisir l’étude et ses limites

• Quel est le sujet et quel est le niveau de décomposition : tous les éléments d’un produit ? zoom sur un élément critique ? …
• Quel est l’objectif majeur : qualité ? sécurité ? coûts ? …
• Quel est le résultat attendu : diagnostic ? proposition de plan d’actions ? mise en œuvre du PA proposé ? …

Composer le groupe de travail

L’animateur doit être rompu à la méthode. En revanche, il peut ne pas connaitre le produit / processus / service sur lequel va porter l’AMDEC. Il est le garant méthodologique.

Le pilote est le garant de l’analyse. Lui, doit très bien connaitre le sujet sur lequel porte l’AMDEC. Selon les cas, il peut s’agir d’un responsable de fabrication, d’un responsable de service client, d’un pilote de processus, etc.

L’animateur et le pilote peuvent être le même collaborateur s’il connait à la fois le sujet de l’AMDEC et la méthode. C’est néanmoins un pis-aller, sachant qu’il est toujours difficile d’être totalement neutre dans l’animation si on est trop impliqué techniquement.

Au moins un représentant de chaque entité concernée par le sujet de l’AMDEC : études, méthodes, achats, production, qualité, sécurité, SAV, commerce, etc.

Et n’oubliez jamais le candide dans le groupe de travail : c’est celui qui va poser les questions que plus personne ne se pose (ou n’ose poser …).

Son rôle est fondamental dans une AMDEC pour explorer des pistes novatrices … ou à l’inverses tellement galvaudées que personne d’autre dans le groupe de travail ne penserait à les intégrer.

Arrivé à la phase de rédaction de la documentation, c’est également lui qui sera un bon « marqueur » de ce qui est utile ou pas : « tout le monde sait ça, ça ne sert à rien de l’écrire » … et bien non, peut-être que tout le monde ne le sait pas. C’est le candide qui vous incitera à décrire ces étapes.

Vous avez ainsi constitué l’équipe permanente de votre AMDEC. Ponctuellement, vous pourrez faire appel à d’autres fonctions, expertes ou spécialistes.

Par exemple, dans le cas d’un équipement, intégrer le fournisseur d’un composant au groupe de travail peut permettre des avancées rapides sur les sujets purement matériels.

Constituer le dossier préalable

Etape trop souvent négligée, elle est essentielle pour que tout le groupe dispose du même niveau d’information sur le produit, le processus, les moyens de production.

Le dossier d’AMDEC doit comporter l’analyse fonctionnelle du sujet à traiter. Si cette analyse n’existe pas préalablement, ce sera la première tâche du groupe de travail que de l’établir. Voir plus bas quelques informations sur l’analyse fonctionnelle

A minima et selon les types d’AMDEC, le dossier contiendra le descriptif des fonctionnalités du produit, la gamme de fabrication, le plan de contrôle, le plan de maintenance, le logigramme de déroulement du processus. Si l’AMDEC est entreprise de façon corrective (ce qui n’est pas son but premier), il contiendra également l’historique des dysfonctionnements, des analyses d’incidents, des réclamations, etc.

Si l’AMDEC est entreprise de façon prospective (son cœur d’action), n’hésitez pas à intégrer au dossier des éléments portant sur un produit similaire, un processus proche, etc afin de travailler par analogie.

Initier le travail du groupe

L’AMDEC est un travail de longue haleine qui, après une première phase consommant beaucoup d’énergie, devra être revue régulièrement pour améliorer sans cesse le produit, le processus, …

A ce titre, c’est une décision de Direction Générale que de lancer une AMDEC. C’est donc à un représentant au plus haut niveau de la DG d’initier la démarche, de lui apporter son soutien et de fournir les moyens nécessaires au fonctionnement du groupe de travail.

1. Analyse des défauts potentiels

Il s’agit là de répondre à la question : Qu’est-ce qui pourrait aller mal ?

2. Identification des défauts et cotation des défauts

Il s’agit là de répondre à la question : Quels seraient les effets du défaut et leur impact (voir plus bas la notion d’indice de criticité) ?

3. Recherche des causes potentielles

Il s’agit là de répondre à la question : Quelles pourraient être les causes du défaut (voir plus bas quelques pistes à explorer) ?

4. Proposition d’actions préventives (ou correctives)

Il s’agit là de répondre à la question : Comment éviter la réalisation du défaut (ou au moins en réduire les effets) ?

5. Nouvelle cotation en anticipant le résultat des actions proposées

Il s’agit là de répéter les étapes 2 – 3 – 4, en imaginant comment les actions proposées vont agir pour faire baisser la gravité ou la fréquence ou améliorer la détectabilité.

6. Mise en oeuvre des actions

Nous sommes là dans un plan d'actions classique : Action - Pilote - Délai.

7. Validation des résultats obtenus

Il est fortement recommandé d'établir, dès la création du plan d'actions, le plan de validation de ces actions. Il s'agit de vérifier l'efficacité de ce qui aura été mis en place. Ce n'est pas toujours chose aisée, notamment parce que nous sommes dans une démarche prospective et qu'il peut-être difficile (voire impossible) de déterminer un délai de contrôle de l'efficacité.

 A noter que, selon le résultat attendu de l’AMDEC (voir plus haut : diagnostic ? proposition de plan d’actions ? mise en œuvre du PA proposé ? …), les phases 6 et 7 ne seront pas nécessairement initiées immédiatement.

Pour chaque défaut identifié, le groupe de travail évalue :

Vous devez établir vos grilles de cotation de la gravité, de la fréquence et de la détectabilité en fonction de vos activités.

Exemples, de façon basique :

Détectabilité cotée de 1 (Visible) à 10 (Invisible)

Attention à : 

Ne pas utiliser des grilles génériques : vos cotations doivent refléter l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise. Vouloir utiliser des grilles non adaptées vous conduirait à des résultats erronés. N’hésitez pas à revoir et affiner vos grilles au fil du temps et illustrez-les d’exemples concrets « maison » que tous les membres du groupe de travail s’approprieront facilement.

Le groupe de travail doit en premier lieu affecter des définitions précises à chaque niveau, de façon à gommer au maximum la subjectivité des cotations.

S’agissant d’une démarche prospective, le groupe de travail peut s’appuyer sur l’historique d’un produit similaire ou d’un processus de même type pour déterminer des critères de cotation adaptés à la réalité.

Quel que soit le nombre de paliers de vos grilles de cotation, veillez à toujours avoir un nombre pair de choix, ceci pour éviter que les plus indécis choisissent toujours la cotation « moyenne ».

Voir dans le fichier modèle proposé un exemple de définition des niveaux :

1 = « Pas grave » = Peu de conséquences sur l’utilisation de l’équipement

4 = … = Possibilité de contournement de l’utilisation

7 = … = Equipement utilisable mais avec perte de fonctions

10 = « Fatal » = Equipement non utilisable / à l’arrêt

1 = « Rare » = 1 fois la dernière année

4 = … = Environ 1 fois tous les 2 mois

7 = … =  Environ 1 fois par semaine

10 = « Permanent » =  Plusieurs fois par semaine

1 = « Visible » = Système d’alerte à la mise en service

4 = … = Identifiable via un test simple

7 = … = Identifiable avec une série de tests élaborés

10 = « Invisible » = Non identifiable avant la survenance

Encore une fois, il est essentiel que vos grilles de cotation soient adaptées à votre organisation, votre entreprise, le sujet traité. Les grilles ci-dessus sont de simples exemples pour vous aider à définir vos propres grilles.

Vous pouvez bien sûr décider d’utiliser une grille de cotation affinée en utilisant tous les paliers de 1 à 10.

Vous trouverez sur internet de nombreuses grilles de cotation dont vous pouvez vous inspirer pour être au plus proche de vos activités.

Une fois vos cotations réalisées, le groupe de travail doit décider de la règle à appliquer pour le traitement des priorisations :

• Veut-on traiter les xx% de priorisation les plus élevées ?
• Veut-on traiter les priorisations qui dépassent un certain niveau ?
• Veut-on traiter les priorisations dont la gravité est maximale ?
• Veut-on traiter les priorisations présentant une gravité / une fréquence / une détectabilité maximale ?
• …

De … à … = Impact faible, on peut laisser sans action

De … à … = Impact moyen, arbitrer si on souhaite corriger ou si on laisse en l’état

De … à … = Impact élevé, il faut mettre en place un plan d’actions à moyen terme

De … à … = Impact critique, il faut mettre en place un plan d’actions à court terme

Un 6 M vous sera ici d’un grand secours pour rechercher de façon structurée les causes potentielles de vos défauts.

Efforcez-vous de progresser dans cet ordre afin d’éviter la « facilité » de tout ramener au facteur humain. Tout ce que vous devez mettre en place est là pour diminuer au maximum l’impact de l’humain qui peut se tromper, qui peut être fatigué, qui peut avoir été mal formé, etc.

Ici, les exemples portent sur un élément de l’ensemble que constitue un moyen de production, un produit, un processus, … La même démarche doit être appliquée à chaque élément constitutif de l’ensemble complet.

Le tableau ci-après illustre les différents types d'AMDEC que vous pouvez rencontrer.

Ci-après les différents types d'AMDEC que vous pourrez rencontrer :

AMDEC Moyen de production

Défaut potentiel : Sacs percés sur une chaine de conditionnement

Objectif : Pas de perte de produit dues aux sacs percés

Sujets d’études : Causes à rechercher au niveau de la conception des organes du moyen de conditionnement, des règles de contrôle / auto-contrôles, de la gamme de maintenance préventive, des consommables de conditionnement utilisés, …

 AMDEC Produit

Défaut potentiel : Durée de vie d’un fer à repasser trop faible

Objectif : Rendre le produit plus fiable pour les clients

Sujets d’études : Causes à rechercher du côté de la conception, de la fabrication, des contrôles, de l’utilisation ou de l’entretien

 AMDEC Service

Défaut potentiel : Notation du service clients en baisse

Objectif : Améliorer les réponses données aux clients

Sujets d’études : Causes à rechercher dans la formation des collaborateurs, dans l’évolution des processus, dans les supports de réponse ou dans l’organisation des plannings

 AMDEC Processus

Défaut potentiel : Erreurs de facturation

Objectif : Fiabiliser le processus de facturation

Sujets d’études : Causes à rechercher du côté de la communication des informations, des interfaces entre services, des fonctionnalités du SI ou des contrôles de fin de réalisation

Le tableau ci-après donne quelques exemples de 2 AMDEC sur des sujets différents : 1 équipement et 1 projet.

Ci-après l’exemple de 2 AMDEC sur des sujets différents : 1 équipement et 1 projet :

EQUIPEMENT

1.Identifier les fonctions de l’équipement

– Exemple : Découper une planche

2.Pour chaque fonction de l’équipement, identifier les défaillances possibles

– Exemples : Ne coupe plus. Coupe de façon « hâchée ». Coupe de travers. Etc.

3.Analyser les effets potentiels de chaque défaut(défaillance)

Les effets peuvent être liés à la performance, à la sécurité, à la satisfaction des clients, etc.
– Ne coupe plus -> Arrêt de production
– Coupe de façon « hâchée » -> Insatisfaction client. Obligation de parfaire la découpe manuellement
– Coupe de travers -> Perte de matière. Obligation de refaire une nouvelle découpe

NB : chaque défaut peut avoir plusieurs effets, différents ou qui s’enchainent les uns aux autres

4.Evaluer la criticité de chaque effet.

– Gravité (G) : Impact de la défaillance, cotée de 1 à 10
– Fréquence (F) : Probabilité de survenance de la défaillance, cotée de 1 à 10
– Détectabilité (D) : Difficulté à identifier la défaillance lorsqu’elle survient, cotée de 1 à 10

 
– Le produit G x F x D vous donne l’indice de criticité de la défaillance.
– Par exemple, une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence moyenne et une détectabilité facile serait cotée : 10 x 4 x 1 = 40
– Une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence plutôt élevée et une détectabilité très difficile : 10 x 7 x 10 = 700
– Toute autre échelle est bien sûr utilisable. Sur une échelle cotant les critères de 1 à 4, les 2 exemples ci-dessus deviendraient :
– Une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence moyenne et une détectabilité facile serait cotée : 4 x 2 x 1 = 8
– Une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence plutôt élevée et une détectabilité très difficile : 4 x 3 x 4 = 48
– Une échelle plus étendue donne plus d’amplitude aux indices de criticité et permet ainsi d’affecter une cotation plus fine des critères. Elle peut ainsi faciliter l’arbitrage des priorités.
 

La priorisation des défaillances à éliminer suit l’ordre des indices de criticité, du plus élevé au plus faible.

5.Etablir un plan d’actions préventives(solutions techniques, organisationnelles, etc) visant à éradiquer les défaillances potentielles de l’équipement (ou du processus).

– Exemple : Renforcer la maintenance préventive en augmentant la fréquence d’affûtage

PROJET

1.Identifier le périmètre du projet

– Exemple : ouvrir une nouvelle agence

2.Pour chaque étape du projet, identifier les obstacles possibles entravant le bon déroulement

– Exemples : Concurrence bien implantée. Loyers élevés.

3.Analyser les effets potentiels de chaque obstacle(défaillance)

Les effets peuvent être liés à la performance, à la sécurité, à la satisfaction des clients, etc
– Concurrence bien implantée -> difficulté à prendre des parts de marché
– Loyers élevés -> besoin de beaucoup de CA pour absorber les frais fixes

NB : chaque défaut peut avoir plusieurs effets, différents ou qui s’enchainent les uns aux autres

4.Evaluer la criticité de chaque effet.

– Gravité (G) : Impact de la défaillance, cotée de 1 à 10
– Fréquence (F) : Probabilité de survenance de la défaillance, cotée de 1 à 10
– Détectabilité (D) : Difficulté à identifier la défaillance lorsqu’elle survient, cotée de 1 à 10

 – Le produit G x F x D vous donne l’indice de criticité de la défaillance.
– Par exemple, une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence moyenne et une détectabilité facile serait cotée : 10 x 4 x 1 = 40
– Une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence plutôt élevée et une détectabilité très difficile : 10 x 7 x 10 = 700
– Toute autre échelle est bien sûr utilisable. Sur une échelle cotant les critères de 1 à 4, les 2 exemples ci-dessus deviendraient :
– Une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence moyenne et une détectabilité facile serait cotée : 4 x 2 x 1 = 8
– Une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence plutôt élevée et une détectabilité très difficile : 4 x 3 x 4 = 48
– Une échelle plus étendue donne plus d’amplitude aux indices de criticité et permet ainsi d’affecter une cotation plus fine des critères. Elle peut ainsi faciliter l’arbitrage des priorités.

La priorisation des défaillances à éliminer suit l’ordre des indices de criticité, du plus élevé au plus faible.

5.Etablir un plan d’actions préventives(solutions techniques, organisationnelles, etc) visant à éradiquer les obstacles potentiels au bon déroulement du projet.

– Exemple : Se rapprocher de la Mairie pour identifier une zone de chalandise appropriée au projet

L’analyse fonctionnelle est une démarche consistant à recherche, ordonner, caractériser, hiérarchiser, valoriser les fonctions d’un équipement (les étapes d’un processus ou d’un projet).

La fonction est la finalité attendue de l’action d’un composant d’un équipement ou d’une étape d’un processus.

Pour mieux comprendre ce qu’est l’analyse fonctionnelle : L’analyse fonctionnelle est destinée à décrire pourquoi et comment le produit fonctionne. L’AMDEC servira à savoir pourquoi et comment le produit est en panne.

Ou pour un processus : L’analyse fonctionnelle est destinée à décrire quel est le résultat attendu du processus. L’AMDEC servira à savoir pourquoi et dans quelle mesure le résultat du processus est défaillant.

La notion d’analyse fonctionnelle fait également écho à la notion de « sûreté de fonctionnement ». La sûreté de fonctionnement, c’est :

• La sécurité : aptitude à ne présenter aucun danger pour les personnes, les biens, l’environnement
• La disponibilité : aptitude à assurer la fonction attendue sans rupture
• La fiabilité : aptitude à ne pas présenter de défaillances pendant une durée déterminée (durée de vie d’un appareil, par exemple)
• La maintenabilité : aptitude à être remis en service dans un temps défini

Risque n°1 : Un groupe de travail non motivé ou incomplet dans sa représentation des entités concernées par le sujet de l’AMDEC

Conséquences : Travail bâclé, manque d’exhaustivité dans la recherche de causes potentielles, envie d’avoir fini avant d’avoir commencé, …

Risque n°2 : Une Direction pas ou pas assez impliquée

Conséquences : Pas d’affectation des moyens nécessaires (dans un premier temps, au moins le temps du groupe de travail), impatience à voir un résultat, …

Risque n°3 : Une AMDEC réalisée seul dans son coin … en croyant aider les autres

Conséquences : Avec la meilleure volonté du monde, il manquera nécessairement des points de vue : le technicien maintenance ne voit pas et n’anticipe pas les mêmes choses que l’ingénieur qualité. Par ailleurs, ceci amènerait à retirer toute sa dimension collaborative à la méthode.

Risque n°4 : Négliger le côté préventif de l’AMDEC au profit de l’aspect correctif

Conséquences : Il peut être tentant de s’arrêter aux défauts déjà connus et de corriger ceux-ci. C’est déjà une bonne chose … mais ce n’est pas l’objectif premier de la méthode. Ce serait la déshabiller d’une grosse partie de son potentiel.

Risque n°5 : Dans le cas d’un prestataire de services (ou fournisseur au sens large), l’obligation de communiquer l’AMDEC intégrale au client

Conséquences : Tout ne peut pas (ne doit pas) se révéler au client. Et le groupe de travail s’auto-censurera nécessairement, consciemment ou pas, pour ne pas dévoiler certaines faiblesses de l’entreprise

Risque n°6 : S’arrêter avant le plan d’actions (sauf si l’objectif était clairement un simple diagnostic)

Conséquences : Si les actions identifiées ne sont pas menées, le groupe de travail se démotivera en ayant le sentiment que toute son énergie n’a servi à rien. Et vous aurez toutes les difficultés du monde à les emmener de nouveau vers une nouvelle AMDEC. Hors du groupe de travail, le sentiment sera que tout ceci est vain, ne sert à rien, ne change rien.

Norme NF EN IEC 60812 – Analyse des modes de défaillance et de leurs effets (AMDE et AMDEC)

Norme NF EN 16271 – Management par la valeur – Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel – Exigences pour l’expression et la validation du besoin à satisfaire dans le processus d’acquisition ou d’obtention d’un produit

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