Panorama des outils d’analyse

Quelle que soit la problématique que vous souhaitez traiter, vous allez devoir suivre une démarche structurée et utiliser des outils d'analyse qui peuvent être complémentaires les uns des autres.

Cet article présente le panel des outils d'analyse de base que vous allez pouvoir associer à chacune des étapes de votre résolution de problème :

1. Définir le problème à traiter
2. Identifier les causes
3. Définir une solution
4. Mettre en œuvre un plan d’actions
5. S’assurer de l’efficacité des actions

Chaque outil fait ensuite l’objet d’une fiche pratique (ou d'un guide) sur le site, détaillant la méthode, des conseils pour l’utiliser et illustrée d’exemples.

NB : « Résolution de problèmes » ne se limite pas à analyser un incident ou une non-conformité. Il peut également s’agir de mener une réflexion sur le lancement d’un projet, sur l’analyse d’une situation commerciale, managériale ou dans tout autre domaine.

D’autres outils d'analyse, qui empruntent la même séquence de déroulement s’ajouteront à cet article au fil du temps :

• QRQC
• 6 chapeaux
• CRIME
• ...

QQOQCP ou hexamètre de Quintilien

On attribue cette méthode au maître de rhétorique Marcus Fabius Quitilianus (1er siècle de notre ère) qui utilisait ce questionnement systématique pour comprendre une situation. Aujourd’hui, elle est souvent utilisée dans le monde de la rédaction journalistique pour s’assurer qu’un article couvre exhaustivement un sujet.

• Q …                       Quoi ?
• Q …                       Qui ?
• O …                       Où ?
• Q …                       Quand ?
• C …                       Comment ?
• P …                        Pourquoi ?  (ou Pour quoi ?)

Voir la fiche pratique "QQOQCP".

Diagramme d’Ishikawa ou Arête de poisson ou 6 M

Le diagramme Ishikawa a été inventé par le professeur Kaoru Ishikawa en 1962.

Cette méthode consiste à passer en revue tout ce qui a pu agir pour provoquer l’événement (ou tout ce qui pourrait intervenir dans la réalisation d’un projet).

Les 6 axes de réflexion à explorer sont :

• Matériel 
• Matière 
• Main d’œuvre 
• Méthode 
• Milieu 
• Mesure

Voir la fiche pratique "6 M".

5 pourquoi

Nous devons la méthode des 5 Pourquoi ? à l’ingénieur industriel japonais Taiichi OHNO qui l’a développée chez TOYOTA.

En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les couches de symptômes qui mènent aux causes racines. Le 5 Pourquoi peut être utilisé en complément du 6 M pour s’assurer d’aller au bout de chaque question.

Cheminement de la méthode 5 pourquoi :

1. Identifier clairement le sujet à traiter 
2. Commencer l’examen du problème par un premier Pourquoi ? 
3. Reformuler la cause sous forme d’une nouvelle question avec un nouveau Pourquoi ?
4. Remonter ainsi graduellement jusqu’à identifier une / des cause(s) racine(s).

Voir la fiche pratique "5 pourquoi".

Remue-méninges ou Brainstorming

La méthode consiste à faire émettre le maximum d’idées par les participants, sans jugement ni autocensure. Née dans les années 1930, elle a été conceptualisée dans les années 1950 par Alex OSBORN, publicitaire, afin de stimuler la créativité des équipes.

Cheminement du brainstorming :

1. Préparer 
2. Délimiter le sujet
3. Produire des idées
4. Rationaliser
5. Conclure sur les solutions retenues par le groupe

Voir la fiche pratique "Brainstorming".

Arbre des causes

Cette méthode est principalement utilisée lorsque l’on recherche les causes de survenance d’un accident du travail, mais également les causes de survenance d’un incident majeur dans le déroulement d’une opération.

Elle a été développée par l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité).

La méthode de l’ADC vise à retracer la chronologie de l’événement survenu afin d’identifier et traiter les causes racines qui ont généré l’événement.

Etapes de réalisation :

1. Recueil des faits
2. Construction de l’ADC
3. Plan d’actions

Voir l'article "La méthode de l'arbre des causes".

PDCA ou Roue de Deming ou Cycle de Shewhart

La méthode PDCA a été popularisée par William Edwards Deming dans les années 50 (au Japon).

A noter que Deming rejetait l’appellation Roue de Deming, lui préférant le terme « Cycle de Shewhart » puisqu’il s’était inspiré d’une méthode d’amélioration itérative en 4 étapes créée par Walter A. Shewhart.

La méthode « PDCA » est utilisée lorsque l’on veut améliorer une façon de réaliser quelque chose (par exemple, après la survenance d’un incident de déroulement). Elle reprend les étapes d’un plan d’actions :

1. Définir le résultat auquel on veut arriver et les actions qui y contribueront
2. Mettre en œuvre les actions imaginées
3. Contrôler le résultat des actions
4. Adapter, « régler » au plus juste en fonction du résultat, repartir à l’étape 1

Voir la fiche pratique "PDCA".

8 D ou 8 disciplines

Développée par FORD dans les années 1980, elle repose principalement sur l’expérience terrain. Elle s’inscrit dans un travail collaboratif, transverse et pluridisciplinaire.

La méthode tire son nom de « Eight Do » ou « Eight Disciplines » pour les 8 étapes à mener. Elle s’inspire grandement du PDCA mais elle détaille chaque étape à suivre.

Etapes du 8D :

1. Constituer l’équipe
2. Décrire le sujet
3. Mettre en place des actions immédiates
4. Identifier les causes racines
5. Mettre en œuvre un plan d’actions
6. Vérifier l’efficacité des actions
7. Etendre les résultats
8. Féliciter l’équipe

Voir la fiche pratique "8 D".

AMDEC

AMDEC = Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

Cette méthode est destinée à identifier les défaillances possibles, leurs conséquences, et les prioriser selon leur criticité. L'AMDEC a été développée par l'armée américaine à la fin des années 1940. Elle s’est très fortement développée dans les industries automobiles, nucléaires ou encore aéronautiques.

Toujours très utilisée dans l’industrie, notamment pour tout ce qui touche aux machines ou équipement (fabrication, conditionnement, etc), elle est parfaitement utilisable également pour analyser un processus, un produit, un service.

Etapes de l’AMDEC :

1. Constituer un groupe de travail
2. Identifier les fonctions attendues
3. Pour chaque fonction de l’équipement, identifier les défaillances possibles
4. Analyser les effets potentiels de chaque défaut (défaillance)
5. Evaluer la criticité de chaque effet. La criticité s’évalue selon 3 critères ; une échelle de notation (1 à 4, par exemple) doit être attribuée à chaque critère.

   • Gravité (G) : Impact de la défaillance
   • Fréquence (F) : Probabilité de survenance de la défaillance
   • Détectabilité (D) : Difficulté à identifier la défaillance lorsqu’elle survient

6. Etablir un plan d’actions préventives (solutions techniques, organisationnelles, etc) visant à éradiquer les défaillances potentielles de l’équipement (ou du processus).

Voir l'article "La méthode AMDEC".

Diagramme de Pareto ou Loi des 80/20

La méthode ne peut s’appliquer que sur un phénomène pour lequel vous disposez de suffisamment de données chiffrées. Elle permet d’identifier les causes qui génèrent le plus d'effets afin de focaliser les efforts sur celles-ci.

Etapes du Pareto :

1. Lister des faits
2. Quantifier chacun des faits
3. Calculer le pourcentage que représente chaque fait
4. Classer de façon décroissante
5. Etablir un graphique des valeurs cumulées

Voir la fiche pratique "PARETO".

2 outils pour pérenniser les résultats des actions

Une fois les causes racines identifiées, le plan d’actions décidé et les actions menées (et leur efficacité contrôlée au bout de quelque temps), il convient de maintenir leurs effets pour éviter toute récidive de la situation.

Vous trouverez sur le site :

• la fiche pratique d’une méthode « terrain » : le 5 S,
• et la fiche pratique d’une méthode « documentaire » : le logigramme,

 qui pourront toutes deux vous aider dans la pérennisation des résultats obtenus.

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