La méthode AMDEC

Cette méthode est destinée à identifier les défaillances possibles, leurs conséquences (effets), et les prioriser selon leur criticité. L'AMDEC a été développée par l'armée américaine à la fin des années 1940. Elle s’est très fortement développée dans les industries automobiles, nucléaires ou encore aéronautiques.

AMDEC = Analyse des ...

... Modes de Défaillance ...

... de leurs Effets ...

... et de leur Criticité.

A noter qu’il s’agit d’une méthode utilisée en amont de tout incident ; elle consiste à se projeter dans ce que pourrait être les défaillances potentielles afin d’y apporter des réponses préventives évitant que la défaillance se produise (ou a minima permettant de réduire les conséquences de la défaillance).

A ce titre, l’AMDEC n’est pas un outil de résolution de problème mais un outil d’anticipation de problèmes potentiels.

Toujours très utilisée dans l’industrie, notamment pour tout ce qui touche aux machines ou équipement (fabrication, conditionnement, etc), elle est parfaitement utilisable également pour analyser un processus, un produit, un service (Voir « Natures d’AMDEC »).

Préalables au lancement d’une AMDEC

Choisir l’étude et ses limites

• Quel est le sujet et quel est le niveau de décomposition : tous les éléments d’un produit ? zoom sur un élément critique ? ...
• Quel est l’objectif majeur : qualité ? sécurité ? coûts ? …
• Quel est le résultat attendu : diagnostic ? proposition de plan d’actions ? mise en œuvre du PA proposé ? …

Composer le groupe de travail

L’animateur doit être rompu à la méthode. En revanche, il peut ne pas connaitre le produit / processus / service sur lequel va porter l’AMDEC. Il est le garant méthodologique.

Le pilote est le garant de l’analyse. Lui, doit très bien connaitre le sujet sur lequel porte l’AMDEC. Selon les cas, il peut s’agir d’un responsable de fabrication, d’un responsable de service client, d’un pilote de processus, etc.

L’animateur et le pilote peuvent être le même collaborateur s’il connait à la fois le sujet de l’AMDEC et la méthode. C’est néanmoins un pis-aller, sachant qu’il est toujours difficile d’être totalement neutre dans l’animation si on est trop impliqué techniquement.

Au moins un représentant de chaque entité concernée par le sujet de l’AMDEC : études, méthodes, achats, production, qualité, sécurité, SAV, commerce, etc.

Et n’oubliez jamais le candide dans le groupe de travail : c’est celui qui va poser les questions que plus personne ne se pose (ou n’ose poser …).

Son rôle est fondamental dans une AMDEC pour explorer des pistes novatrices … ou à l’inverses tellement galvaudées que personne d’autre dans le groupe de travail ne penserait à les intégrer.

Arrivé à la phase de rédaction de la documentation, c’est également lui qui sera un bon « marqueur » de ce qui est utile ou pas : « tout le monde sait ça, ça ne sert à rien de l’écrire » … et bien non, peut-être que tout le monde ne le sait pas. C’est le candide qui vous incitera à décrire ces étapes.

Vous avez ainsi constitué l’équipe permanente de votre AMDEC. Ponctuellement, vous pourrez faire appel à d’autres fonctions, expertes ou spécialistes.

Par exemple, dans le cas d’un équipement, intégrer le fournisseur d'un composant au groupe de travail peut permettre des avancées rapides sur les sujets purement matériels.

Constituer le dossier préalable

Etape trop souvent négligée, elle est essentielle pour que tout le groupe dispose du même niveau d’information sur le produit, le processus, les moyens de production.

Le dossier d’AMDEC doit comporter l’analyse fonctionnelle du sujet à traiter. Si cette analyse n’existe pas préalablement, ce sera la première tâche du groupe de travail que de l’établir. Voir plus bas quelques informations sur l’analyse fonctionnelle

A minima et selon les types d’AMDEC, le dossier contiendra le descriptif des fonctionnalités du produit, la gamme de fabrication, le plan de contrôle, le plan de maintenance, le logigramme de déroulement du processus. Si l’AMDEC est entreprise de façon corrective (ce qui n’est pas son but premier), il contiendra également l’historique des dysfonctionnements, des analyses d’incidents, des réclamations, etc.

Si l’AMDEC est entreprise de façon prospective (son cœur d’action), n’hésitez pas à intégrer au dossier des éléments portant sur un produit similaire, un processus proche, etc afin de travailler par analogie.

Initier le travail du groupe

L’AMDEC est un travail de longue haleine qui, après une première phase consommant beaucoup d’énergie, devra être revue régulièrement pour améliorer sans cesse le produit, le processus, …

A ce titre, c’est une décision de Direction Générale que de lancer une AMDEC. C’est donc à un représentant au plus haut niveau de la DG d’initier la démarche, de lui apporter son soutien et de fournir les moyens nécessaires au fonctionnement du groupe de travail.

Déroulement de l’AMDEC

1. Analyse des défauts potentiels

Il s'agit là de répondre à la question :

Qu'est-ce qui pourrait aller mal ?

2. Identification des défauts et cotation des défauts

Il s'agit là de répondre à la question :

Quels seraient les effets du défaut et leur impact (voir plus bas la notion d’indice de criticité) ?

3. Recherche des causes potentielles

Il s'agit là de répondre à la question :

Quelles pourraient être les causes du défaut (voir plus bas quelques pistes à explorer) ?

4. Proposition d’actions préventives (ou correctives)

Il s'agit là de répondre à la question :

Comment éviter la réalisation du défaut (ou au moins en réduire les effets) ?

Souvent, ce sont les itérations successives de l'AMDEC qui élimineront le défaut, après en avoir fait graduellement diminuer les effets (actions sur la fréquence, sur la détectabilité, ...)

5. Nouvelle cotation en anticipant le résultat des actions proposées

Il s'agit là de répéter les étapes 2 – 3 – 4, en imaginant comment les actions proposées vont agir pour faire baisser la gravité ou la fréquence ou améliorer la détectabilité.

6. Mise en oeuvre des actions

Nous sommes là dans un plan d'actions classique : Action - Pilote - Délai.

7. Validation des résultats obtenus

Il est fortement recommandé d'établir, dès la création du plan d'actions, le plan de validation de ces actions. Il s'agit de vérifier l'efficacité de ce qui aura été mis en place. Ce n'est pas toujours chose aisée, notamment parce que nous sommes dans une démarche prospective et qu'il peut-être difficile (voire impossible) de déterminer un délai de contrôle de l'efficacité.

A noter que, selon le résultat attendu de l’AMDEC (voir plus haut : diagnostic ? proposition de plan d’actions ? mise en œuvre du PA proposé ? …), les phases 6 et 7 ne seront pas nécessairement initiées immédiatement.

Indice de criticité

Pour chaque défaut identifié, le groupe de travail évalue :

Quel est le niveau de gravité du défaut (Gravité) ?

Quelle est la probabilité que le défaut apparaisse (Fréquence) ?

A-t-on des moyens de détecter la survenance du défaut (Détectabilité) ?

Vous devez établir vos grilles de cotation de la gravité, de la fréquence et de la détectabilité en fonction de vos activités.

Exemples, de façon basique :

• Gravité cotée de 1 (Pas grave) à 10 (Fatale)
• Fréquence cotée de 1 (Rare) à 10 (Permanent)
• Détectabilité cotée de 1 (Visible) à 10 (Invisible)

Attention à :

• Ne pas confondre les critères : « ça arrive tout le temps » n’est pas un critère de gravité mais de fréquence.
• Conserver une relativité entre les cotations : ainsi, une conséquence d’un défaut est-elle plus ou moins grave que les autres conséquences de cet effet ? Ceci veut dire que vous ne devez pas coter chaque défaut indépendamment des autres mais bien de façon relative.
• Ne pas utiliser des grilles génériques : vos cotations doivent refléter l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise. Vouloir utiliser des grilles non adaptées vous conduirait à des résultats erronés. N’hésitez pas à revoir et affiner vos grilles au fil du temps et illustrez-les d’exemples concrets "maison" que tous les membres du groupe de travail s’approprieront facilement.

Le groupe de travail doit en premier lieu affecter des définitions précises à chaque niveau, de façon à gommer au maximum la subjectivité des cotations.

S’agissant d’une démarche prospective, le groupe de travail peut s’appuyer sur l’historique d’un produit similaire ou d’un processus de même type pour déterminer des critères de cotation adaptés à la réalité.

Quel que soit le nombre de paliers de vos grilles de cotation, veillez à toujours avoir un nombre pair de choix, ceci pour éviter que les plus indécis choisissent toujours la cotation « moyenne ».

Le produit Gravité x Fréquence x Détectabilité vous donne l’indice de criticité du défaut, et vous permet ainsi de prioriser les défauts sur lesquels vous allez décider d’agir.

Voir dans le fichier modèle proposé un exemple de définition des niveaux :

GRAVITE

FREQUENCE

DETECTABILITE

Encore une fois, il est essentiel que vos grilles de cotation soient adaptées à votre organisation, votre entreprise, le sujet traité. Les grilles ci-dessus sont de simples exemples pour vous aider à définir vos propres grilles.

Vous pouvez bien sûr décider d’utiliser une grille de cotation affinée en utilisant tous les paliers de 1 à 10.

Vous trouverez sur internet de nombreuses grilles de cotation dont vous pouvez vous inspirer pour être au plus proche de vos activités.

Une fois vos cotations réalisées, le groupe de travail doit décider de la règle à appliquer pour le traitement des priorisations :

• Veut-on traiter les xx% de priorisation les plus élevées ?
• Veut-on traiter les priorisations qui dépassent un certain niveau ?
• Veut-on traiter les priorisations dont la gravité est maximale ?
• Veut-on traiter les priorisations présentant une gravité / une fréquence / une détectabilité maximale ?
• …

Vous le voyez, l’AMDEC est un outil d’aide à la décision et pas une réponse miracle aux questions.

Voir également dans le modèle de fichier une aide à la décision en fonction de l’indice de criticité sous la forme :

Quelques causes potentielles à explorer

Un 6 M vous sera ici d'un grand secours pour rechercher de façon structurée les causes potentielles de vos défauts.

Efforcez-vous de progresser dans cet ordre afin d’éviter la « facilité » de tout ramener au facteur humain. Tout ce que vous devez mettre en place est là pour diminuer au maximum l’impact de l’humain qui peut se tromper, qui peut être fatigué, qui peut avoir été mal formé, etc.

Natures d’AMDEC

Ici, les exemples portent sur un élément de l’ensemble que constitue un moyen de production, un produit, un processus, … La même démarche doit être appliquée à chaque élément constitutif de l’ensemble complet.

Le tableau ci-après donne quelques exemples de 2 AMDEC sur des sujets différents : 1 équipement et 1 projet.

NB : chaque défaut peut avoir plusieurs effets, différents ou qui s’enchainent les uns aux autres

Evaluer la criticité de chaque effet.

- Gravité (G) : Impact de la défaillance, cotée de 1 à 10
- Fréquence (F) : Probabilité de survenance de la défaillance, cotée de 1 à 10
- Détectabilité (D) : Difficulté à identifier la défaillance lorsqu’elle survient, cotée de 1 à 10

- Le produit G x F x D vous donne l’indice de criticité de la défaillance.

- Par exemple, une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence moyenne et une détectabilité facile
serait cotée : 10 x 4 x 1 = 40
- Une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence plutôt élevée et une détectabilité très difficile : 10 x 7
x 10 = 700

- Toute autre échelle est bien sûr utilisable. Sur une échelle cotant les critères de 1 à 4, les 2 exemples ci-dessus
deviendraient :
- Une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence moyenne et une détectabilité facile serait cotée : 4 x 2
x 1 = 8
- Une défaillance qui présente un impact majeur, une fréquence plutôt élevée et une détectabilité très difficile : 4 x 3 x
4 = 48

- Une échelle plus étendue donne plus d’amplitude aux indices de criticité et permet ainsi d’affecter une cotation plus
fine des critères. Elle peut ainsi faciliter l’arbitrage des priorités.

La priorisation des défaillances à éliminer suit l’ordre des indices de criticité, du plus élevé au plus faible.

Analyse fonctionnelle

L’analyse fonctionnelle est une démarche consistant à recherche, ordonner, caractériser, hiérarchiser, valoriser les fonctions d’un équipement (les étapes d’un processus ou d’un projet).

La fonction est la finalité attendue de l’action d’un composant d’un équipement ou d’une étape d’un processus.

Pour mieux comprendre ce qu’est l’analyse fonctionnelle : L’analyse fonctionnelle est destinée à décrire pourquoi et comment le produit fonctionne. L’AMDEC servira à savoir pourquoi et comment le produit est en panne.

Ou pour un processus : L’analyse fonctionnelle est destinée à décrire quel est le résultat attendu du processus. L’AMDEC servira à savoir pourquoi et dans quelle mesure le résultat du processus est défaillant.

La notion d’analyse fonctionnelle fait également écho à la notion de « sûreté de fonctionnement ». La sûreté de fonctionnement, c’est :

• La sécurité : aptitude à ne présenter aucun danger pour les personnes, les biens, l’environnement
• La disponibilité : aptitude à assurer la fonction attendue sans rupture
• La fiabilité : aptitude à ne pas présenter de défaillances pendant une durée déterminée (durée de vie d’un appareil, par exemple)
• La maintenabilité : aptitude à être remis en service dans un temps défini

Bénéfices attendus

• Satisfaction client : en anticipant les dysfonctionnements du produit ou du service, l’entreprise se protège des mécontentements que ces dysfonctionnements auraient provoqués.
• Pilotage amélioration continue : l’AMDEC est par nature un élément fondateur de l’amélioration continue puisqu’elle a pour objectif premier d’empêcher la réalisation d’un dysfonctionnement potentiel et qu’elle est itérative. A ce titre, elle contribue à l’analyse des risques et l’analyse des opportunités, au sens de l’ISO 9001.

• Amélioration de la communication interne : le travail de groupe pluridisciplinaire de l’AMDEC permet de « dé-siloter » l’entreprise et de faire communiquer entre eux des services qui, en l’absence de cette discipline, n’auraient pas échanger.
• Amélioration de la connaissance : l’AMDEC vous permet de mieux maîtriser les impondérables, de réduire les dangers, d’anticiper les problèmes. Cette notion est à rapprocher des « connaissances organisationnelles » de la norme ISO 9001 : en effet, la formalisation de l’AMDEC permet d’organiser naturellement la description et le maintien des connaissances.
• Réduction des coûts : si la réalisation d’une AMDEC coûte (temps passé de l’équipe), ces coûts ne sont rien comparativement à ce que coûterait la réalisation des dysfonctionnements potentiels qu’elle va éviter (réclamations clients, mauvaise image de l’entreprise, coût des garanties, accidents du travail, etc).
• Optimisation des contrôles : l’AMDEC va permettre de définir à leur juste niveau les contrôles en cours de fabrication ou de réalisation du service. Elle permet d’identifier les points critiques sur lesquels les contrôles doivent s’exercer et d’éliminer les contrôles superflus.

Risques d’échecs

L’AMDEC par l’exemple (simplifié)

Exemple n°1 : Vélo

L’analyse fonctionnelle identifie les sous-ensembles suivants et leurs fonctions :

• Cadre : Maintenir l’assemblage de l’ensemble
• Roues : Assurer le déplacement grâce au mouvement rotatif
• Pédalier : Utiliser l’énergie musculaire
• Guidon : Assurer la direction
• Freins : Ralentir. Arrêter le vélo
• Chaîne : Assurer la transmission du mouvement
• Eclairage : Voir et être vu
• Sonnette : Avertir de la présence

Zoomons sur le sous-ensemble « Roue ».

Il est constitué des éléments suivants :

• Jante
• Rayons
• Axe
• Roulement
• Chambre à air
• Pneu

Intéressons-nous aux défaillances potentielles de la jante :

• Voilée
• Déformée
• Cassée
• Oxydée

Recherchons les effets potentiels des défaillances :

• Voilée :  le voilage est une conséquence de la déformation des rayons. C’est donc sur les rayons qu’il faut traiter ce problème (cause racine)
• Déformée : immobilisation du vélo
• Cassée : chute du cycliste
• Oxydée : diminution de l’efficacité du freinage

Cotons maintenant nos défaillances (les cotations sont 1 - 4 - 7 - 10 sur chaque critère) :

Conclusion : le point le plus critique à surveiller est la déformation, suivie par la cassure. C’est donc sur ces défaillances que l’entreprise va travailler en premier, par exemple en lançant des études relatives aux matériaux employés afin de diminuer les risques de déformation et de cassure. L’oxydation, moins critique, ne sera sans doute à l’ordre du jour des actions les plus urgentes.

Nouvelle évaluation après choix d’actions préventives (il s’agit là d’une évaluation prospective). La gravité ne change pas, les actions agissent sur la fréquence qu’il y a lieu de diminuer et la détectabilité qu’il y a lieu d’améliorer.

Exemple n°2 : Processus industriel de fabrication d’un filtre à air

L’analyse fonctionnelle nous amène à une décomposition comprenant 27 étapes.

Hypothèse : l’AMDEC des étapes 1 à 9 a déjà été réalisée et ces étapes sont réputées conformes. Il est donc décidé de lancer l’AMDEC sur l’étape 10 du processus « Soudure par 6 points d’un tube « C » et d’un tube « A » sur un coude « B ».

A l’issue de la recherche des défaillances, de leurs causes et de leurs effets, voici les conclusions du groupe de travail :

Cotation des défaillances (les cotations sont 1 - 4 - 7 - 10 sur chaque critère) :

L’objectif fixé au groupe est de travailler sur les indices de risques supérieurs à 40. Des actions vont donc être positionnées en regard des défaillances « Mauvaise position des points » et « Mauvais positionnement des pièces ».

Nouvelle cotation théorique après mise en œuvre des actions : Grâce aux actions proposées par le groupe de travail, la détectabilité des 2 plus grosses défaillances a pu être améliorée.

Exemple n°3 : Réclamations clients

Nous sommes ici dans du correctif … qui, rappelons-le, n’est pas le « cœur » d’action de l’AMDEC.

Voici la répartition des réclamations émises par les clients suite à leur contact avec le service client :

1. 36%      Produit reçu non conforme à la commande
2. 3%         Produit non fonctionnel
3. 23%      Devis non conforme à la demande
4. 1%         Devis mal adressé
5. 13%      Non-respect des délais annoncés
6. 14%      Non-prise en compte des délais demandés
7. 10%      Divers : emballage, documents, livraison, …

Activité de l’entreprise : Fabrication de produits spéciaux par combinaison d’un catalogue de 50 produits de base

Organisation :

• Commerce : 5
• Administration des ventes : 4
• Fabrication : 23
• Qualité : 2
• Direction : 1

Le constat qui vient immédiatement à l’esprit à la vue des types de réclamations est un dysfonctionnement de la revue de contrat (réclamations 1. 3. 5. 6.).

Le PDG décide d’investiguer plus avant et constitue un groupe de travail chargé de réaliser l’AMDEC du processus « Gestion de demande téléphonique ».

Constitution du groupe :

• 2 commerciaux
• 1 assistant administratif
• 1 responsable de fabrication
• 1 consultant externe (Animateur de la démarche)
• 1 technicien qualité

En termes de dossier préalable, le PDG a transmis :

• L’organigramme de l’entreprise,
• La configuration physique des bureaux et ateliers (ADV, service commercial, fabrication, …)
• Un descriptif du fonctionnement des demandes téléphoniques

Intéressons-nous à la 1^ère étape de ce fonctionnement : Un client émet sa demande par téléphone auprès du service commercial qui rédige un rapport de son échange téléphonique.

Voilà les travaux du groupe de travail :

Défaillance possible : Mauvaise transcription de l’échange

Effets possibles : 1. Produit reçu non conforme à la commande / 3. Devis non conforme à la demande / 4. Devis mal adressé / 6. Non-prise en compte des délais demandés

Causes potentielles :

• Support de rapport inadapté
• Absence d’un processus connu et validé pour la prise de demande
• Qualité de la ligne téléphonique
• Bruit ambiant
• Indisponibilité du personnel
• Catalogue client différent du catalogue commercial
• Langue (% CA important avec l’Allemagne)

Remèdes à envisager :

• Postes téléphoniques équipés de casques individuels
• Isolation phonique des bureaux
• Validation des compétences en allemand

Au vu des investissements à envisager, les actions proposées seront mises en oeuvre l'une après l'autre et le groupe de travail surveillera de résultat de chacune d'entre elles avant d'entreprendre la suivante.

Exemple n°4 : Priorisation documentation

Pour finir, prenons un exemple démontrant que l’AMDEC peut s’adapter à de nombreuses situations.

Contexte : Un prestataire de services vient de remporter un contrat important de conditionnement / expéditions de marchandises manufacturées pour le compte d’un industriel. Le prestataire doit établir la documentation liée aux activités que lui confie l’industriel. L’établissement de cette documentation est un travail de longue haleine et le prestataire veut prioriser l’ordre de rédaction en fonction des risques que chaque activité peut générer.

Il va utiliser la méthode AMDEC de la façon suivante :

1. Lister tous les processus opérationnels objets du contrat.

   • Pour cela, il utilisera les données à sa disposition dans le cahier des charges, dans l’offre, dans le contrat, ou encore par observation terrain

2. Pour chaque processus, détailler les étapes majeures du processus
3. Pour chaque étape, réfléchir aux non-conformités potentielles

   • Pour cela, le prestataire va s’aider de l’historique connu du site (que le client pourra lui communiquer) et interviewer les équipes jusqu’alors en charge des opérations.

4. Pour chaque non-conformité, coter :

   • La gravité potentielle
   • L’occurrence probable
   • La détectabilité

     • Ici, le prestataire identifie que la détectabilité d’une non-conformité potentielle réside principalement dans la capacité de l’équipe en charge des opérations. C’est donc un critère de polyvalence de l’équipe qui va permettre de coter cet aspect.

Une fois ce travail préparatoire mené à bien, le prestataire pourra plus sereinement débuter la rédaction de sa documentation, en commençant par rédiger les instructions sur les opérations les plus critiques.

Ressources

Norme NF EN IEC 60812 - Analyse des modes de défaillance et de leurs effets (AMDE et AMDEC)

NF EN 16271 - Management par la valeur - Expression fonctionnelle du besoin et cahier des charges fonctionnel - Exigences pour l'expression et la validation du besoin à satisfaire dans le processus d'acquisition ou d'obtention d'un produit

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