Rappelons en préambule que les revues de processus ne sont pas une exigence de la norme ISO 9001. Cette terminologie n’existe même pas dans la norme. C’est donc un choix de l’entreprise d’intégrer ou pas la revue de processus à son système de management.
Alors pourquoi un article sur les données utiles pour mener vos revues de processus ? Eh bien parce que la revue de processus est le meilleur moyen de fournir les données d’entrée de la revue de Direction qui, elle, est une exigence de la norme ISO 9001.
Abréviations utilisées dans la suite de l’article :
- NC = non-conformité
- RP = revue de processus
- RD = revue de Direction
Objectifs de la revue de processus
Ainsi, les revues de processus vont avoir un effet structurant, en guidant le pilote de processus dans l’examen des éléments majeurs du fonctionnement de son processus avec pour objectif final de se prononcer sur l’efficacité de son processus et sa capacité à s’améliorer.
En outre, elles vont permettre de :
- Mettre en évidence les évolutions à apporter au système de management,
- Solliciter de la Direction l’affectation des ressources nécessaires,
- Faciliter la préparation des revues de Direction (voir en conclusion de cet article un extrait de la norme ISO 9001 listant les éléments d’entrée attendus).
Les questions auxquelles le pilote de processus doit répondre
En réalisant sa revue de processus, le pilote est amené à répondre aux questions suivantes :
Les données à recueillir pour réaliser la revue du processus
La préparation d’une revue de processus pertinente s’appuie sur un suivi régulier des activités du processus. Il serait illusoire d’imaginer réaliser une revue de processus à un instant T sans disposer d’éléments retraçant la dernière période des activités du processus (depuis la dernière RP).
Quelques conseils pour disposer de données fiables, pertinentes et à jour à tout moment :
- Définir à leur juste mesure (ni trop, ni trop peu) les données à suivre, et leur mode de collecte
- Planifier des points de collecte réguliers, ou automatiques si votre système d’informations le permet
- Impliquer les acteurs du processus dans la collecte, l’analyse et la validation des données
- Constituer les tableaux de bord destinés à recevoir les données en anticipant la façon dont ces données seront utilisées
- Et malgré les points précédents : toujours vérifier la cohérence et la vraisemblance des données
Ainsi, le pilote de processus doit s’assurer, à intervalles réguliers, que les indicateurs, les outils de suivi, les procédures décrits à son processus sont réellement mis en œuvre par les acteurs de son processus. Pour rappel, il s’agit d’une des missions confiées par la Direction au pilote de processus (voir « Lettre de mission »).
Les thèmes abordés sont le miroir des éléments d’entrée de la revue de Direction.
Il est important de rappeler ici que « analyser » ne consiste pas à compiler les informations et les chiffres. « Analyser » consiste à comprendre les données et les exploiter pour en tirer des conclusions éclairées. Le Larousse nous dit « Faire une étude approfondie d'un ensemble abstrait pour en dégager les éléments principaux ».
Indicateurs de performance du processus
Le pilote de processus analyse les résultats ou les tendances des objectifs en cours grâce aux indicateurs de performance et de suivi qui lui sont fournis par les acteurs de son processus. Il s’appuie également sur les moyens de maîtrise et de surveillance associés à son processus.
Il est important de ne pas se focaliser sur la donnée « brute » mais sur l’historique de cette donnée : c’est l’évolution dans le temps (amélioration, dégradation) qui renseigne sur le fonctionnement du processus.
Un exemple : votre taux de non-conformité présente la courbe suivante : 25% – 18% – 15% : même si 15% de NC est un chiffre qui peut sembler très important, l’historique démontre une amélioration. A l’inverse, une suite 0,2% – 0,4% – 0,5% dénote une dégradation quand bien même 0,5% peut paraître un bon résultat.
Dès lors que le résultat est insatisfaisant, la revue de processus doit présenter une analyse des causes (Pourquoi ?) et les actions décidées (Quoi ? Qui ? Quand ?) pour remédier au mauvais résultat.
A l’inverse, tout résultat satisfaisant doit faire l’objet d’un retour d’expérience visant à dupliquer / amplifier ce qui a mené à ce bon résultat.
S’il s’agit d’une RP de clôture (fin de période, fin d’exercice), le pilote de processus propose la définition des nouveaux objectifs pour la période à venir. Cette proposition d’objectifs devra être validée par la Direction à l’issue de la RD.
Les objectifs doivent :
- Etre déclinés en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise mais adaptés à la réalité de chaque processus,
- Démontrer une volonté d’amélioration des processus (notamment en se basant sur les derniers résultats connus).
Faits marquants
Sous cette terminologie, le pilote de processus va décrire et analyser :
La frontière est quelquefois ténue entre les différents items. C’est le fonctionnement propre à chaque entreprise qui permet au pilote de distinguer un dysfonctionnement d’une non-conformité ou d’un point faible. C’est également la criticité du fait qui permet de le caractériser.
Quelques exemples : des retards ou erreurs récurrents d’une activité du processus ; un audit processus mettant en lumière un relâchement du suivi ; un constat de carence de définition des interactions entre processus ; le lancement d’un nouveau produit particulièrement gagnant (ou à l’inverse particulièrement désastreux) ; des réclamations récurrentes d’un même client ou de différents clients sur le même produit ou la même prestation.
Maîtrise des prestataires
L’importance de ce thème est directement liée aux activités de l’entreprise et à la catégorie de prestataires dont il est question. En effet, la norme ISO 9001 dans sa version 2015 a adopté le vocable de « prestataire » (contre « fournisseur » jusqu’à la version 2008). Or, la notion de « prestataire » couvre 2 types de contribution différents :
Soit vous avez affaire à un fournisseur : c’est-à-dire qu’il procure à l’entreprise un produit ou un service ; soit vous avez affaire à un sous-traitant qui réalise en votre lieu et place tout ou partie de la production ou du service que vous proposez. Bien sûr, vis-à-vis de vos propres clients, l’impact de l’une ou l’autre des contributions est très différent :
Dans le cas du fournisseur, il vous appartient de vérifier ce que vous lui achetez avant de l’intégrer à votre propre produit ou service. Si votre contrôle est efficace, une non-conformité du fournisseur n’impactera pas votre client ;
Dans le cas du sous-traitant, il vous représente directement lorsqu’il produit ou réalise pour votre compte et toute non-conformité impactera directement votre client (qui n’aura peut-être même pas conscience qu’il est face à un sous-traitant).
Cette notion est essentielle dans la détermination des moyens de surveillance et de maîtrise que vous allez devoir mettre en œuvre vis-à-vis des prestataires de votre processus.
Lors de la RP, le pilote présente :
- Les nouveaux prestataires intervenant dans son processus (processus de qualification),
- La maîtrise des prestataires existants (processus de notation/évaluation),
- Les non-conformités survenues et leur traitement.
En présence de nombreux prestataires, le pilote concentre son analyse sur les prestataires critiques (ceux qui, en cas de défaillance, impacterait directement les clients de l’entreprise). Vos procédures d’achat/approvisionnement doivent refléter cette criticité.
Par exemple, un fournisseur d’un produit très spécifique avec peu de concurrents peut être critique pour l’activité puisqu’en cas de défaillance il sera difficile et long de lui trouver un substitut. En revanche, le fournisseur d’un produit générique n’est pas critique puisque sa défaillance peut être palliée sans délai. De même un sous-traitant de spécialité (activité non maîtrisée par l’entreprise) est plus difficile à remplacer d’un sous-traitant de capacité.
Retour d’information des parties intéressées
Selon votre processus, les parties intéressées ne seront pas les mêmes.
La 1ère partie intéressée qui vient à l’esprit est bien évidemment les clients de l’entreprise. C’est aussi la partie intéressée pour laquelle il est souvent le plus simple d’avoir des retours d’informations via :
Enquête de satisfaction
Compte-rendu de rendez-vous commercial
Retour spontané d’un client sur sa satisfaction ou insatisfaction
Bilan sur les causes de la perte d’un client
Mais avant de devenir un client, c’est d’abord un prospect. Et les retours d’information des prospects sont essentiels pour faire grandir l’entreprise :
Echanges durant les phases de pré et post-vente
Retour du prospect à l’issue d’une soutenance
Selon les processus, citons également les prestataires (ne pas faire double emploi avec ce qui est vu dans le thème de la « Maîtrise des prestataires »), les organismes d’Etat, les banques/assurances, les consommateurs, etc, mais également les collaborateurs (trop souvent oubliés dans les parties intéressées) ou les autres processus de l’entreprise, selon votre activité.
N’oubliez pas que la norme ISO 9001 évoque les parties intéressées pertinentes. Il est donc primordial de bien jauger l’impact d’une partie intéressée sur l’entreprise.
Voir le guide Gérer les parties intéressées.
Risques et opportunités
Pour mémoire :
Un RISQUE est une situation dont il faut se prémunir.
Une OPPORTUNITE est une occasion à saisir.
Cette analyse n’est pas spécifiquement faite pour la RP, la norme prônant une gestion proactive des risques et opportunités. Cet examen doit être mené de façon régulière :
- Identifier les risques et les opportunités
- Coter les risques et les opportunités
- La cotation évolue en fonction des actions menées, de la maturité du processus, de l’influence de facteurs externes au processus, de l’évolution globale de l’entreprise
- Mettre en œuvre des actions
- Pour supprimer ou limiter les risques
- Pour bénéficier des opportunités
- Revoir l’analyse et la cotation de façon périodique
Lors de la RP, le pilote doit présenter :
- L’évolution (notamment la cotation) des risques et opportunités déjà identifiés antérieurement
- Les nouveaux risques / nouvelles opportunités
Intégrer la gestion des risques et opportunités à la RP renforce la capacité du processus à anticiper et à s’adapter aux évolutions de son environnement.
A venir : un article complet sur la gestion des risque et opportunités. Bientôt !
Evolutions du processus et du système de management
Le pilote relate ici (et explique l’incidence) des événements internes ou externes qui impactent le fonctionnement de son processus.
Quelques exemples :
Nouvelle organisation interne en relation avec les activités du processus
Croissance externe
Nouveau circuit de vente
Evolution de réglementation (juridique, financière, etc)
Evolution des acteurs du processus : départ, arrivée, …
Evolution technologique
L’incidence de ces événements peut conduire à des besoins d’évolution du processus lui-même ou du système de management dans son ensemble.
De même, ces événements peuvent créer un besoin en ressources (humaines, matérielles, financières) sur lequel la Direction devra se prononcer.
Exemples :
Un nouveau circuit de vente multipliant les interlocuteurs clients / prospects peut nécessiter 1) une nouvelle organisation de la force de vente ; 2) le recrutement d’ingénieurs commerciaux.
L’évolution d’une réglementation mettant à la charge de l’entreprise de nouvelles obligations peut contraindre l’entreprise à des investissements.
Une évolution technologique peut rendre le marché d’une entreprise complètement atone ou rendre les produits de l’entreprise complètement obsolètes, d’où une perte de marché ; il est donc crucial d’anticiper un retournement de ce type pour ajuster en temps réel son offre.
Plan d’actions
Ce thème s’articule en 2 points :
Le bilan des actions existantes sur le processus : avancement global, retards constatés, report nécessaire, etc,
Les actions issues de la nouvelle RP, en réponse aux constats évoqués tout au long de la RP, qui sont à planifier et attribuer.
Si vous disposez d’un outil de gestion permettant la classification des plans d’actions, pensez à catégoriser ces derniers en fonction des informations dont vous devrez disposer pour vos RP.
Conclusion de la revue de processus
Q1 et Q13 des « questions auxquelles le pilote de processus doit répondre ».
C’est le moment pour le pilote de se prononcer, à la vue des résultats des thèmes abordés dans sa RP, sur :
- L’efficacité de son processus : globalement, le processus atteint-il les résultats qui lui sont fixés ?
- L’évolution de son processus : globalement, est-il en dégradation ou en amélioration ?
Cette appréciation sera validée par la Direction lors de la revue de Direction.
Les éléments de la conclusion doivent également permettre au pilote de vérifier la cohérence : Fiche d’identité du processus <-> Revue de processus <-> Plan d’actions.
Extrait de la norme ISO 9001
(9.3.2) Éléments d’entrée de la revue de direction
La revue de direction doit être planifiée et réalisée en prenant en compte :
a) l’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction précédentes ;
b) les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le système de management de la qualité ;
c) les informations sur la performance et l’efficacité du système de management de la qualité, y compris les tendances concernant :
1) la satisfaction des clients et les retours d’information des parties intéressées pertinentes,
2) le degré de réalisation des objectifs qualité,
3) la performance des processus et la conformité des produits et services,
4) les non-conformités et les actions correctives,
5) les résultats de la surveillance et de la mesure,
6) les résultats d’audit,
7) les performances des prestataires externes.
d) l’adéquation des ressources,
e) l’efficacité des actions mises en œuvre face aux risques et opportunités,
f) les opportunités d’amélioration.